РАО "ЕЭС" определилось с принципами заключения договоров на поставку газа :: Cтационарные аккумуляторные батареи
 





тел. Ростов+7 569 0020265,
не дозвонились?мы перезвоним!

На объектах, где используются стационарные аккумуляторные батареи важно обеспечить четкое и неукоснительное соблюдение всех требований по их надлежащей эксплуатации и обслуживанию.

РАО "ЕЭС" определилось с принципами заключения договоров на поставку газа

02-10-2006
Интерфакс

Совет директоров РАО "ЕЭС России" на заседании в пятницу утвердил принципы, на которых энергохолдинг готов заключать долгосрочные договоры на поставку газа и участвовать в секторе свободной торговли газом.О том, что совет одобрил основные направления работы по заключению долгосрочных договоров на газ, сообщила пресс-служба РАО, а подробности предложений, которые выносились на его обсуждение, содержатся в материалах, которыми располагает "Интерфакс".РАО "ЕЭС" готово ежегодно снижать объем поставок газа, получаемого по регулируемым ценам. В секторе поставок газа по нерегулируемым ценам нужно перейти на долгосрочные договоры по формуле цены, которая привязана к цене на рынке Германии или к цене в свободном секторе торговли. Поставки сверхлимитного газа нужно заменить либо поставками газа в секторе свободной торговли, либо заключением договоров по формуле цены, считает энергохолдинг.Компенсировать подорожание газа и избежать увеличения темпов роста тарифов на электроэнергию позволят доходы генкомпаний, которые они будут получать в конкурентном секторе энергорынка, полагает РАО.РАО предлагает обязать "Газпром" инвестировать доходы от повышения цены газа в развитие транспортной инфраструктуры для обеспечения внутренних потребностей страны, а также в строительство газохранилищ. Также РАО считает, что инвестпрограмма "Газпрома" в части, касающейся электроэнергетики, должна быть синхронизирована с планами энергохолдинга, рассматриваться, утверждаться и контролироваться правительством.Вопрос поставок газа в последнее время стал одним из самых острых в российской энергетике на фоне подготовки к масштабному строительству новых генерирующих мощностей, большинство из которых будут газовыми, и быстрого роста спроса и выработки электроэнергии действующими станциями. Сталкиваясь с ограничениями по газу, электростанции РАО переходят на более дорогое резервное топливо, в основном мазут.Если РАО видит решение проблемы обеспечения топливом в дерегулировании газового рынка и изменении инвестиционных приоритетов "Газпрома", то сам газовый монополист формулирует предложения по либерализации цен на газ, основываясь на темпах либерализации рынка электроэнергии. В частности, "Газпром", если верить материалам РАО "ЕЭС", предлагает продавать газ по регулируемым ценам лишь в том объеме, который необходим для выработки электроэнергии, продаваемой по тарифу, и по свободным - все остальное.Причем "Газпром" предлагает заключать договоры не долгосрочные, а среднесрочные - на 3 года с возможностью пролонгации еще на 3 года при соблюдении технических требований (для конденсационных станций - удельный расход топлива на выработку электроэнергии не выше 310 г.у.т./кВт.ч, для ТЭЦ - коэффициент полезного использования топлива не менее 70%).Формула свободной цены, по мнению газовой монополии, должна учитывать динамику цен на мазут и уголь, а также отражать технологические и экологические преимущества использования газа. По этим же ценам предлагается заключать договоры для новых генерирующих мощностей, которые с 2007 года будут продавать электроэнергию на оптовом рынке по свободным ценам.О том, что "Газпрому" может быть предоставлено право заключать долгосрочные договоры на поставку газа по свободным ценам, в среду заявил министр промышленности и энергетики РФ Виктор Христенко. Он оценил объем "свободного" рынка газа в 100 млрд кубометров, но не конкретизировал сроки принятия решения. Это точно произойдет позже 2007 года, так как сначала Минпромэнерго предлагает завершить эксперимент по биржевой торговле незначительными объемами газа (5+5), который пройдет в 2006-2007 годах.До конца года совет директоров РАО "ЕЭС" вновь вернется к вопросам поставок газа: о результатах работы в этом направлении совету будет докладывать менеджмент энергохолдинга.Оптовый энергорынок сейчас тоже поделен на две части: в одной, большей, электроэнергия продается по регулируемым договорам, в другой - по свободным ценам. Доля конкурентного рынка составляет примерно 5-10% от общего объема реализации электроэнергии. Предполагается, что со следующего года и ежегодно объем регулируемых договоров будет снижаться на 5% в обязательном порядке и еще на столько же может быть уменьшен в добровольном. РАО рассчитывает, что правительство РФ впоследствии может ускорить темпы либерализации рынка.

Энергосбыты не пользуются спросом

19-09-2007
Коммерсантъ

 

РАО ЕЭС продало только одну компанию из четырех

РАО "ЕЭС России" приступило к очередному раунду продаж своих энергосбытовых компаний. Вчера энергохолдингу удалось продать из четырех сбытов только ОАО "Курганэнергосбыт" по стартовой цене 80 млн руб. Сегодня выставят на аукцион еще шесть сбытов, но и они могут не найти покупателей.

Вчера началась продажа энергосбытовых компаний "второй волны". РАО ЕЭС выставляло на аукцион 49% акций ОАО "Курганская энергосбытовая компания", 48,4% акций ОАО "Энергосбыт Ростовэнерго", 55,13% акций "Ставропольэнергосбыт" и 100% акций ОАО "Хакасэнергосбыт". Продан был первый актив, который по стартовой цене 80 млн руб. купило ООО "Торговая фирма АНТАЛ". Аукционы по остальным компаниям не состоялись "в связи с неявкой второго участника", сообщили в энергохолдинге.

Как рассказали Ъ источники в энергохолдинге и те, кто присутствовал на аукционе, АНТАЛ аффилирован со структурами предпринимателя Артема Бикова, возглавляющего совет директоров ООО "Интертехэлектро -- Новая генерация". В этом месяце оно начнет строительство в Кургане новой ТЭЦ, а в мае другая структура господина Бикова -- корпорация СТС подписала соглашение о сотрудничестве с немецким E.On, который в субботу купил долю в ОГК-4 (см. Ъ от 29 мая и 17 сентября). В самом ООО вчера отказались комментировать близость с АНТАЛом. Однако в любом случае сделка не окажет серьезного влияния на расклад сил на рынке -- по данным РАО ЕЭС, АНТАЛ приобрел компанию со штатом из шести человек, обеспечивающую всего 0,2% потребностей Курганского региона в электроэнергии.

Кто претендовал на покупку остальных четырех сбытов, в РАО ЕЭС не раскрывают. В ЗАО "КЭС холдинг", которое ранее проявляло интерес к энергосбытовым активам, Ъ сообщили, что в аукционах не участвовали, но "подали заявки на некоторые сбыты, которые будут проданы сегодня". Сегодня пройдут еще шесть аукционов, на которых будут проданы 49% акций ОАО "Брянская сбытовая компания", 49,01% акций ОАО "Воронежская энергосбытовая компания", 100% акций ОАО "Карельская энергосбытовая компания", 50,11% акций ОАО "Коми энергосбытовая компания", 49% ОАО "Тверская энергосбытовая компания" и 49% акций ОАО "Удмуртская энергосбытовая компания". По данным источников Ъ, знакомых с ситуацией, КЭС интересует последняя компания. Стартовая цена лотов варьируется от 300 млн до 550 млн руб.

По мнению отраслевых экспертов, продать сбыты РАО ЕЭС будет непросто. "У стратегических инвесторов отсутствует четкое понимание перспектив работы этих компаний,-- говорит аналитик Банка Москвы Дмитрий Скворцов.-- Основная проблема в том, что сейчас многие генерирующие компании стараются работать напрямую с потребителями, чтобы не делиться маржой с посредником. Поэтому сбыты могут оказаться без клиентов". Аналитик ИК "Уралсиб" Матвей Тайц называет клиентскую базу основным, но не уникальным активом сбытов. "Ничто не мешает создать такую базу самостоятельно, без покупки сбытов, которые РАО ЕЭС оценило слишком дорого,-- говорит аналитик.-- Возможно, формирование базы своими силами будет даже дешевле".

Директор Фонда энергетического развития Сергей Пикин считает, что сегодня будут гарантированно проданы Брянская и Тверская энергосбытовые компании. "У них очень хорошие показатели и регионы привлекательные,-- считает эксперт.-- Остальные могут так и остаться непроданными". В РАО ЕЭС Ъ вчера сообщили, что надеются, что будущие аукционы будут более успешными. "Проблемы действительно есть,-- сказал источник Ъ в энергохолдинге.-- И мы будем разбираться в том, почему компании не продаются". До сих пор все аукционы по продаже сбытов проходили более или менее успешно. Из продаваемых ранее РАО ЕЭС восьми компаний непроданной осталось только ОАО "Кольская энергосбытовая компания".


Акционеры Волжской ТГК на внеочередном собрании 30 сентября рассмотрят вопрос о выплате дивидендов за I полугодие из расчета 0.002692 руб. на одну обыкновенную акцию

21-08-2007
АКМ

 

Акционеры "Волжская территориальная генерирующая компания" (ТГК-7) на внеочередном собрании 30 сентября рассмотрят вопрос о выплате дивидендов за I полугодие 2007 года из расчета 0.002692 руб. на одну обыкновенную акцию.

Реестр акционеров для участия в собрании закрыт 16 августа.

Дивиденды предполагается выплатить в денежной форме в течение 60 дней со дня принятия решения об их выплате.

Уставный капитал компании равен 22.83 млрд руб. и состоит из 22.83 млрд акций номиналом 1 руб. Таким образом, на выплату дивидендов компания может направить 61.458 млн руб.

ТГК-7 является второй по мощности территориальной генерирующей компанией России - 6879 МВт по электроэнергии и 30687 Гкал по тепловой энергии. Ее станции расположены на территории перспективных, промышленно развитых регионов, куда входят такие крупные индустриальные центры как Тольятти, Самара, Саратов, Оренбург.

Все юридические и корпоративные процедуры по консолидации активов путем присоединения Самарской, Саратовской и Ульяновской ТГК к ТГК-7 завершились 1 июня 2007 года. Принадлежащие холдингам акции ТГК-7 были погашены, а ценные бумаги региональных ТГК конвертированы в акции дополнительного выпуска Волжской ТГК. Таким образом, завершилось формирование целевой структуры Волжской ТГК. Количество акционеров компании составило порядка 20 тыс., а крупнейшим из них стало РАО "ЕЭС России". Доля РАО в Волжской ТГК составила 54.47%. КЭС-Холдинг сообщил в июне, что консолидировал 23-процентный пакет акций ТГК-7 и планирует принять участие в дополнительной эмиссии ее акций.


Сергей Емельченков: «Частный бизнес обязан быть эффективным»

09-06-2009
Инга Элбакидзе _ CIO World

 

Вследствие проведенной год назад реформы отрасли и реорганизации РАО «ЕЭС России», предприятия электроэнергетики страны обретают новых собственников. Насколько эффективен частный бизнес в энергетике? Как чувствуют себя ИТ-службы этих предприятий в связи со сменой собственника? Трансформировались ли задачи, стоящие перед ними? Об этом пойдет речь в интервью с вице-президентом по информационным технологиям крупнейшей российской частной компании, работающей в сфере электроэнергетики и газораспределения ЗАО «КЭС-Холдинг» Сергеем Емельченковым.

Сергей, в нескольких словах о компании КЭС-Холдинг?

ЗАО «Комплексные энергетические системы» (КЭС-Холдинг) были созданы в 2002 году, то есть являются ровесниками реформы электроэнергетики. С самого начала стратегия компании строилась, исходя из нескольких базовых принципов. Первый - это сфокусированное участие в электроэнергетике и производстве тепла. Мы единственная частная российская компания, для которой электроэнергетика и теплоснабжение являются профильным бизнесом. Второй - вертикальная интеграция, то есть построение цепочки от производства товара до его продажи конечному потребителю. Третий - географическая концентрация в стратегических для компании территориях, где располагаются электростанции КЭС.

В течение 2007-2008 годов КЭС приобрели и взяли под операционный контроль целый ряд энергетических активов - территориальных генерирующих компаний (ТГК) и энергосбытовых организаций. Это позволило создать один из крупнейших в стране операционных холдингов. Наши компании производят и поставляют тепло и электроэнергию более чем для 10 млн. потребителей в 16 регионах России. В их числе, население, социальные объекты и промышленность городов-миллионников - Самары, Перми, Екатеринбурга, Нижнего Новгорода. В КЭС-Холдинг также входят газораспределительные организации и ведущее в стране по объемам добычи торфа предприятие ЗАО «Вяткаторф».

Масштаб работы КЭС потребовал организации системы управления, рассчитанной на максимальное снижение издержек и эффективность. Данная задача стала одной из приоритетных. В течение 2007 года такая система была разработана - холдинг пошел по пути создания бизнес-единиц по направлениям деятельности, иначе называемых дивизионами.

Дивизионы генерации объединяют производственные мощности ТГК. Их основная функция заключается в выработке электроэнергии и тепла в заданное время и в заданном объеме, в соответствии с торговым графиком, который определяется по результатам торгов на оптовом рынке электроэнергии, где работает дивизион «Трейдинг».

Дивизион «Ритейл», куда входят энергосбытовые и газораспределительные активы КЭС, является финальным звеном, позволяющим довести цепочку от производства энергии до конечного потребителя. От того, как выстроена его работа, напрямую зависит имидж всего Холдинга. На нем лежит и повышенная социальная ответственность, так как «Ритейл» работает непосредственно с населением.

Существуют ли особенности в строении ИТ-службы холдинга? Как интегрируются ИТ-службы новых (приобретаемых) предприятий в общую ИТ-структуру?

Безусловно, особенности существуют, ведь еще недавно холдинг представлял собой сравнительно небольшую компанию, которая в течение года увеличилась в несколько раз. Сегодня общая численность сотрудников всех компаний КЭС составляет около 50 тысяч человек. Перед менеджментом стояла колоссальная по сложности задача - правильно встроить новые активы в существующую структуру холдинга.

Надо представлять масштабы присоединяемых предприятий - четыре ТГК, в каждую из которых входят несколько десятков станций расположенных в Центральном, Поволжском и Уральском регионах страны, плюс шесть энергосбытовых организаций, работающих с миллионами клиентов.

ИТ-функция в холдинге - одна из ключевых. Бизнес это понимает, и, в частности, это проявляется в том, что я, как руководитель всех ИТ-служб, непосредственно подчиняюсь президенту компании. С момента создания мы готовились к интеграции новых активов, и выбрали, так называемую, сервисную модель построения ИТ.

Ее концепция заключается в том, что служба заказчика (дивизионы «Генерация», «Трейдинг», «Ритейл» и т.д.) транслирует потребности бизнеса сервисной компании, которая сама предоставляет ИТ-услуги, занимается эксплуатацией систем, развитием новых сервисов, внедрением ИТ-проектов и пр. В 2005 году такая ИТ-сервисная компания была создана, это - ООО «Стратегические бизнес-системы» («СБС»). Численность ее сотрудников на тот момент составляла около 30 человек, и в их задачи входила лишь поддержка ИТ головного офиса.

После того, как пошел процесс приобретения новых активов, мы начали сразу же  переводить весь ИТ-персонал из, например, ТГК в эту сервисную компанию. А в ТГК формировали службу заказчика. Таким образом, ИТ-специалисты предприятий единовременно выводились из штата в ООО «СБС», а процесс создания ИТ-подразделения холдинга изначально был стандартизован и централизован.

Понятно, что все присоединяемые компании имели различный уровень подготовки и состояния средств ИТ. Какие меры принимаются ИТ-менеджментом для нивелирования данной ситуации в масштабах предприятия в целом?

Время показало правильность выбранной модели. Реализовывая ее, мы преследовали сразу несколько целей. Первая цель - переход на сервисную модель управления, когда существует достаточно понятный набор сервисов, который получает бизнес, с формализацией параметров их качества и стоимости. Здесь должен отметить, что оценка услуг - это достаточно сложная задача, так как ранее не существовало ни культуры, ни четкого понимания, сколько стОит тот или иной сервис. Никто не учитывал затраты на поддержку и продвижение ИТ: ни зарплату айтишников, ни расходы на помещение и потребляемую электроэнергию и т.д.

Перевод ИТ на аутсорсинг и формирование финансовых отношений, помогают четко просчитать, что ИТ представляло в этом активе, какие сервисы имели место быть, насколько критичны они были для бизнеса, и какова их стоимость. Сразу выявляются проблемные участки. Не всех, конечно, устраивала такая модель реорганизации ИТ, и в первое время на местах возникало ее неприятие со стороны некоторых сотрудников, но мы продолжали достаточно жестко выстраивать принятую систему, поскольку понимали, что только такой аутсорсинг ИТ-сервисов (хотя, на самом деле, это инсорсинг, т.к. внутренняя компания эти сервисы предоставляет) позволит нам формализовать и централизовать всю службу ИТ.

Вторая цель, которую мы преследовали, это централизация единых подходов в ИТ-сервисах.

В присоединяемых компаниях мы сразу вводим единые стандарты: управления, программного обеспечения бизнес-приложений, инфраструктуры и пр. Таким образом, все услуги могут предоставляться одним поставщиком.

И третья цель - это формирование центров компетенций. Географическое положение региональных компаний, вошедших в холдинг, способствовало тому, что  компетенции и знания были крайне неравномерно рассредоточены по разным станциям. Определив для себя ключевые компетенции в ИТ, мы решили, где у нас должны находиться специалисты по бизнес-приложениям, по серверам, по телекоммуникационным технологиям, для того, чтобы централизованно предоставлять услуги.

Этот подход, кстати, помог нам подготовиться к оптимизации внутренних ресурсов. Для бизнеса такая быстрая перестройка ИТ-подразделения прошла практически незаметно - уровень качества услуг мы не уменьшили, но при этом значительно снизили их стоимость.

Хотя, должен отметить, что по уровню развития ИТ, присоединяемые ТГК и сбытовые компании очень различались. За счет формирования единых политик, мы ликвидируем эти различия и приводим компетенции в соответствие с самыми высокими требованиями.

Наш девиз - стать лучшей ИТ-командой в энергетике.

Данная модель размещения ИТ на инсорсинг является вашим ноу-хау? Или вы использовали уже существующие практики?

Мой опыт работы в крупных западных и российских компаниях неоднократно доказывал эффективность этой модели. Кроме того, мы проанализировали практику организации ИТ-сервисов на базе инсорсинговой компании в таких холдингах, как, например, «Лукойл» или ТНК BP. Поэтому решение о выделении службы ИТ в КЭС, базировалось на уже существующих успешных  практиках.

На самом деле это только первый шаг. Мы видим, что большинство западных компаний пошли дальше. Сформировав четкое понимание отношения бизнеса к ИТ, передав все сервисы в инсорсинговую компанию, они со временем часть функционала перевели на аутсорсинг. И это правильно: сейчас ИТ настолько сложная индустрия, что владеть всем комплексом знаний - невозможно. И, я считаю, часть сервисов нужно отдавать на аутсорсинг, с тем, чтобы не тратить колоссальные деньги на поддержание необходимых компетенций.

В настоящее время мы уже готовимся ко второму этапу и планируем часть услуг отдавать внешним компаниям. Особенно критично это становится сейчас - в новых экономических условиях. Внедренную модель мы внутри холдинга условно именуем «Cost плюс»: себестоимость содержания внутренней инсорсинговой ИТ-команды плюс определенный уровень рентабельности.

В условиях кризиса нужно уметь адаптироваться к новой ситуации. Например, в последние месяцы потребление электроэнергии в ряде регионов упало на 10% (за счет сокращения объемов промышленного производства), соответственно снизились доходы энергетиков, и, если сейчас не отдать часть некритичных сервисов на аутсорсинг, то эффективность ИТ в общем объеме бизнеса будет снижаться, т.к. затраты на ИТ, в общем-то, останутся прежними. Поэтому, мы сейчас переходим к модели, которую для себя условно называем «Price минус», когда существует некоторая стоимость сервиса, привязанная к стоимости основного продукта, например электроэнергии и тепла. При этом, костяк и ядро ключевых сервисов мы оставляем у себя внутри.

Существует ли стратегия развития ИТ в холдинге?

Стратегию развития ИТ мы утвердили летом прошлого года. Она четко привязана к стратегии бизнеса компании, чтобы развиваться вместе с ним и быть полностью  востребованной. Без этого, как показывает опыт, ИТ-стратегия остается красивой, но, по сути, бесполезной бумажкой.

В ИТ-стратегию вошли, в том числе, ряд программ по развитию. (Программа - это набор проектов, которые мы делаем в определенной функциональной области). Например, программа по формированию единой модели финансово-хозяйственной деятельности, программа, нацеленная на создание business intelligence процессов, и т.д.

Конечно, кризис внес свои коррективы. В октябре 2008 года, после внедрения в холдинге ряда антикризисных мер и утверждения уже более жесткой инвестпрограммы, в реализации осталось четыре ключевых ИТ-программы. Несмотря на финансовое давление бизнес нас поддержал и выделил на ИТ достаточно серьезные деньги.

Какие ИТ-программы сегодня реализуются в «КЭС-Холдинге»?

Я уже упомянул программу по формированию единых бизнес-процессов в холдинге. Для ее осуществления реализуется масштабный проект, получивший название «Турбина», по стандартизации и автоматизации бизнес-процессов в генерации на базе общей информационной платформы mySAP. Стартовал этот проект на экспериментальной площадке в Кирове. Сейчас мы отрабатываем ключевые бизнес-процедуры и практически уже готовы к тому, чтобы тиражировать проект по периметру всей генерации. Временные рамки, отведенные на проект достаточно жесткие: на «пилот» - полгода, а на внедрение по всему периметру компании - чуть больше года. Сроки для энергетической отрасли практически нереальные. И это одно из отличий КЭС от других компаний, работающих на рынке энергетики: очень сжатые сроки и очень строгий подход к созданию единых стандартов бизнес-процессов и управленческой структуры, также систем, которые это поддерживают, для единообразного тиражирования впоследствии.

Вопросы, связанные с управлением, с аналитикой, с планированием, решает программа «Байкал», нацеленная на решение задач business intelligence, позволяющих собирать, консолидировать информацию в целом по холдингу и принимать на ее основе правильные решения.

Для сбытовых компаний,  входящих в дивизион «Ритейл», стартует программа по внедрению единой биллинговой системы и создания системы управления отношениями с клиентами (CRM).

Также стратегически важной для нас является программа, реализуемая в дивизионе «Трейдинг». Бизнес-задачи, решаемые этим подразделением, связаны  с процессом оптовой торговли электроэнергией. Специфика индустрии и производимого продукта - электричества, в том, что данный товар нельзя хранить. Он нужен в конкретном месте, в определенное время, в необходимом количестве. Поэтому прогнозирование потребления и выбор на основе этих прогнозов и технико-экономических моделей оптимальной загрузки электростанций - колоссальная по сложности задача. Любая ошибка, отклонение по прогнозам или оптимальной загрузке станции, стОит больших денег.

В России коробочных ИТ-решений и экспертизы для реализации этой задачи пока не существует. Впрочем, и на Западе, несмотря на то, что такие решения есть, они узкоспециализированные и являются интеллектуальной собственностью компаний. Тем не менее, мы учимся у западных коллег, разрабатываем свои аналитические инструменты для решения этой задачи.

Хотел бы упомянуть еще об одном проекте - «Казна», который нацелен на автоматизацию планирования и оптимального управления ликвидностью предприятий в масштабах всего холдинга.

Также имеется очень важный проект, связанный с формированием единого информационного пространства холдинга. Мы его так и назвали -- «Единство» -- внедрение системы видеоконференцсвязи, разработка внутреннего корпоративного интернет-портала, системы корпоративной телефонии и т.д.

Перечисленные программы охватывают как раз задачи, которые бизнес очень четко понимает. И тут не возникает вопросов: почему это нужно делать и зачем необходимо ИТ.

В чем залог успешности проектов, на ваш взгляд?

Факторов много, могу перечислить некоторые наиболее важные, на мой взгляд. Один из основных заключается в правильном управлении проектами. Бизнес и ключевые функциональные заказчики должны понимать свою роль в управлении проектом. И руководителями бизнес-проектов (мы их позиционируем именно так, а не как привычные ИТ-проекты) должны быть бизнес-менеджеры. ИТ-система сама по себе ничего не значит, важны вносимые изменения бизнес-процессов и структуры. Среди участников проекта бизнес-заказчиков у нас иногда бывает даже больше, чем  ИТ-специалистов. На последних данное обстоятельство накладывает большие требования - это понимание потребностей бизнеса, владение конкретными функциональными областями, и пребывание на одном уровне с функциональным заказчиком, чтобы четко выдерживать его требования. Должен отметить, что специалисты у нас очень сильные, настоящие энтузиасты своего дела.

Мы, кстати, достаточно серьезное внимание уделяем процессу выбора систем (process system selection). Потому что система, которую мы используем, должна действительно соответствовать нашим бизнес-интересам. Зачастую, такой процесс занимает достаточно продолжительное время, так как мы не просто проводим тендер, а анализируем весь рынок.  Помимо функционала, нам важно понимать, насколько система отвечает стратегическим задачам и применима к российским реалиям и т.д. 

Слушая вас, понимаешь, насколько эффективен частный бизнес.

Частный бизнес по своей природе призван быть эффективным и конкурентоспособным, приносить возврат на вложенные инвестиции. Если раньше, когда предприятия электроэнергетики были государственными структурами, к ним предъявлялись в основном требования высокой надежности, то сейчас, помимо этого, на первый план выходят задачи эффективности и прибыльности. Это достаточно сложный момент, так как людям быстро перестроиться на оперирование бизнес-категориями сегодняшнего дня не совсем просто. Иногда приходится применять достаточно кардинальные меры. Но мы понимаем, что формирование нового сознания и корпоративной культуры требует времени. Это достаточно длительный процесс, требующий поддержки на всех уровнях управления компании и во всех функциональных областях. ИТ сообщество КЭС принимает активное участие в формировании корпоративной культуры. В частности, на днях состоится третья по счету ИТ сессия КЭС, где мы обсудим в том числе и вопросы эффективности бизнеса и корпоративной культуры. Мы полны решимости и желания добиться очень серьезных результатов и стать самой эффективной ИТ-командой в российской энергетике